Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических возможностей;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (помимо стратегического планирования) включает:

реализацию стратегии;

оценку и контроль выполнения стратегии.

1. Определение миссии организации. Это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия – залог успеха для развития и функционирования организации.

2. Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь не менее четырех типов целей:

1) количественные цели;

2) качественные цели;

3) стратегические цели;

4) тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ среды предполагает исследование следующих ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научнотехнологический уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным. Анализ позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рас считывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• производство;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. На этом этапе принимаются решения о последовательности действий фирмы по достижению своих целей и реализации корпоративной миссии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического планирования и наиболее неопределенная с точки зрения конечного результата. Часто бывает, что фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал и задействовать внешние возможности.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70–80е гг. XX в. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.

Особенностью развития стратегического планирования как функции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Принятие такой установки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.

Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии.

В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно как в позитивном, так и в негативном залоге развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив фирмы, внешних и внутренних факторов,

выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Стратегическое планирование предполагает выстраивание плана «из будущего в настоящее», а не «от достигнутого», что свойственно долгосрочному планированию.

Кроме того, стратегическое планирование в отличие от долгосрочного не связано с временными ограничениями и ориентировано на изменение масштабов производства, номенклатуры продукции т.п. В стратегическом планировании плановый горизонт ограничен не временем, а темпами развития компании и отрасли в целом.

Современное понимание стратегического планирования фирмы тесно связано с понятием менеджмента фирмы. С одной стороны, данная взаимосвязь объясняется сутью планирования, представляющего одну из пяти базовых функций управления (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). С другой стороны, неопределенность как одно из основных свойств внешней среды обусловливает специальные требования к планированию, которые определяются ролью внешней среды для фирмы. Она является как источником ресурсов, так и потребителем продукта фирмы. Ключевым условием эффективной работы фирмы в этих обстоятельствах выступает умение согласовывать меняющиеся потребности и предпочтения покупателя с ритмичным выпуском и реализацией конкурентоспособной продукции. Подобное условие функционирования вызывает дополнительные требования ко всем составляющим рыночного поведения фирмы: планированию, текущему и стратегическому менеджменту.

Видение – мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя.

Итак, видение (предвидение) – это идеал деловой организации, который дает ориентиры в видении бизнеса, хотя и является наименее четким ориентиром по сравнению с другими целями организации.

А. Файоль написал: «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать». Следовательно, в интересах эффективного управления необходимо предвидеть будущее.

Предвидение – сложное понятие с точки зрения смысловой нагрузки. В нем необходимо различать предсказание, прогноз и предположение.

Предсказание – это однозначное утверждение о будущем состоянии того или иного объекта или наступлении какоголибо события.

Прогноз – это отражение наиболее вероятного состояния объекта или возможность наступления события.

Предположение – это описание одного или нескольких возможных вариантов (гипотез) будущего состояния интересующих нас объектов.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов (оставляя без внимания перспективы развития бизнеса).

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие.

2. Категории целевых групп потребителей.

3. Управленческие технологии и функции.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Миссия организации определяет очень многие важные составляющие ее деятельности. В принципе, можно сказать, что это состав миссии, но это в более широком понятии. Основа миссии – это целевые установки, на основе которых уже определяются дальнейшие этапы.  

1. Определение сферы деятельности организации и главных направлений.

2. Определение целей деятельности организации на краткосрочные и долгосрочные периоды.

К целям в краткосрочных периодах относятся, как правило, организационноправовые обязанности и представления новой или обновленной фирмы на рынке.

К целям в долгосрочном периоде можно отнести:

изменение организационной структуры;

увеличение занимаемой доли рынка;

увеличение объема и структуры производимых товаров и услуг;

переход на более дешевые или новые материалы;

увеличение качества продукции;

перепрофилирование организации и другие.

3. Определение методов и мероприятий по достижению целей. Каждая цель подразумевает под собой комплекс установок, принципов и методов ее осуществления и временные рамки по достижению целей.

4. Формирование структуры и тактики управленческой политики. В частности, речь идет о выделении функций руководства и степени его контроля над рабочим процессом.

5. Назначение ответственных лиц за проведением изменений и контроля. В этом этапе определяется менеджерский состав (среднего и крупного звена), команды для выполнения особых поручений.

6. Определение набора товаров и услуг, поставленных на производство и реализацию, а также разработка и введение новой продукции.

На этом этапе описываются:

предлагаемые к сбыту виды продукции;

потребность рынка в этой продукции;

преимущества и недостатки;

ожидаемая прибыль от ее реализации и возможные издержки и потери.

7. Разработка кадровой политики включает:

распределение обязанностей между отделами;

определение системы поощрений;

разработка программ по обучению, повышению квалификации, развитию сотрудников.